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逍遥子张勇:CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”

2011年,淘宝被拆分为三家公司:淘宝、淘宝商城(天猫前身)和一淘,当时负责淘宝商城的张勇,带领团队历经了艰难的拼搏,如今的天猫已经成为B2C领域的领导者,更成为阿里电商的核心竞争力。

这段经历让张勇坚信,战略是打出来的,已经总结出来的战略基本跟你没关系。“世界上聪明人很多,勤奋人也很多,既聪明又勤奋的人更多。那跟你有什么关系呢?肯定是世上本没有路,为了活命,先搞条路出来。”

张勇认为,战略很难被清晰的规划,在战略问题上,两点之间距离永远最长,战略往往一进展,就要调整了。这里面要靠执着和坚持,同时,大的势要对。

逍遥子张勇:CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”

阿里CEO 张勇

战略是打出来的,别人总结的跟你没关系

我一直以来的观点,战略是打出来的。

今天他讲给你听的战略,基本上是打完以后、总结以后的战略,现在在做的事情,听上去很多东西是不成逻辑的,但是当它成为逻辑以后,当每个人都觉得这是战略以后,谁都没份了,每个人都搞清楚这个事情应该这么打的,那世界上聪明人多得很,勤奋的人也很多,既聪明又勤奋的更多,那跟我们有什么关系呢。

肯定是世上本没有路,为了活命,先搞条路出来。

 

为什么外面采访说逍遥子,双11怎么来的,我说双11是为了活命来的,为了活命想出来的,双11是2009年第一次,那个时候的状态,在艰苦的突围找出路的时候,东试试看、西试试看,那么美国有一个黑色星期五的节日,那么我们也试试看,后面根本没有想到,就是为了活命的事情,让大家记住这是我们搞的,人家愿意到我们这儿来,而且分得清楚淘宝商城和淘宝,就那么一点小事情,跟后面的那些东西都是一步一步走过来的。

 

回过来讲,在战略上,我们可能经常讲的是一个清晰的战略规划,我是唱点反调,清晰的规划是课本上讲的,或者对于以前发生过的事情,在今天,以今天向前看,战略很难被清晰的规划。

这里面要靠什么,我认为是靠执着和坚持,大的势要走对,我经常跟团队分享我自己经历的感觉,我经常说这句话:在战术上面,两点之间距离最短,这是数学原理,在战术上面,在数学上面,在战略上,两点之间距离永远是最长的,你发现这个战略一进展,就要调整了,本来朝着这个方向走,本来以为要到终点了,但是做着做着,就发觉不对,就要调整,你是走这样一个路。

 

但是这里面最怕的是什么?最怕走回头路,有些东西坚持就是胜利,我经常的口头禅,特别是新业务,核心就是信仰和坚持,你信不信这件事情,第二你愿不愿意为此坚持,这个我觉得可能是拿到一个成果,当我们轻轻松松总结一件事情发生的结果时,把它条例性质化、结构化、逻辑化,变成一个战略推导的时候,它的发生过程就是因为信仰和坚持,这是我自己的感受,我不知道大家怎么想的,我觉得就是因为信仰和坚持,我们信这件事情,我为此愿意付出。可能咬紧牙最后扛不住了,再扛一下,过一个坎,再过下一个,就这么回事。

 

但是大方向要“对一下”,到底是顺势而做还是逆势而做,顺势而做,扛着扛着,越扛越轻松,逆着社会潮流而做,会越扛越累,逆着消费习惯的变化,逆着商业的变化去做,会越来越累。在这个基础上,可能落到定期对表,但是如果天天照着战略课本做是做不出东西来的,这是我自己经历的,这是我想跟大家分享的,就是在整个的分分合合当中,在我自己经历过阿里重要的“分合”。

逍遥子张勇:CEO要更多思考“长远的事”和“不可为的事”

阿里的“借鸡下蛋”和“鸡孵出鸭”

1、任何业务都是可以被重新定义的

我换一个角度,借花献佛也好,墙外的花墙内开也好,我说的一个例子,就是P4P,2005年收购雅虎中国以后,那时候雅虎还是如日中天。因为雅虎当时是搜索,尽管Google已经起来了,但是雅虎当时还是比较强,我们就接触到了这个东西。

P4P一开始在雅虎中国用,阴差阳错的机会,让我们看到这个玩意儿,这些生产要素,淘宝都有啊,广告素材就是商品,而且商家不需要为这个广告素材额外花力气做这个广告素材,他自己就是一个商品,广告主就是商家,媒体就是淘宝,衡量它的效果好不好,就是给商家有没有带来生意,带来生意这里要两说,一个是即期的生意,因为这个广告,带来马上的销售,另外是远期的生意,因为这个广告带来真正有价值的客户。

我们把这两个东西结合起来,这是从一个原来的一个东西里面,我们本来买的是1,然后做着做着,发觉1没做好,搞出了个2来,这是我们历史上发生好几次这样的事情,就是你买回来一只鸡,结果炖出来一只鸭。

我们一直讲的问题,任何业务是可以被重新定义的,可能第一天我们做的是这个业务,叫的是这个平台,很容易我们团队一股脑就奔着这个去了,可能越是基层的团队,考虑的问题,就是我刚才说的,我必须一条道跑到黑,拼命拿到结果,但是有的时候还是要跳出这个局来,看一看这件事情有没有被重新定义的可能性。

拼命的劲头需要,但是光有勇气是不够的,信仰和坚持背后要的是智慧,就是有智慧支持的信仰和坚持,这个事情才能搞成,不然就是拼命了,这个东西搏命是不好搞的,这是我们背后的思考。

2、由来往做出钉钉,核心是客户价值

又有一个经典例子,就是来往和钉钉,本来我们要养一个来往。我的观点是,你这个玩意儿到底跟别人比提供了什么新的客户价值,是客户必须要用你的,特别是当人家已经很大了以后,你有什么差异化的客户价值,可以进入这个市场。

这也是管业务的一个核心词就是客户价值,第一定义谁是你的客户,今天在阿里这样一个平台上,其实大家会问,第一个词还用问吗,客户那么大,我说越是大,越是要问,为什么?很容易大而不聚焦,阿里是很大,但是阿里里面每个业务必须对特定的客户群聚焦,拼起来才能说我们服务了四亿五亿更多的用户,如果每个小业务说我服务四亿五亿的客户,肯定搞不好。

你是2C还是2B的业务,这个策略是完全不一样的,消费者是哪群消费者,不能说所有人都是你的消费者,这是违反所有业务展开基本的一个逻辑,就是必须要定义清晰的消费者族群,给消费者提供价值。

后来为什么有钉钉呢,就是这个中间有信仰和有勇气,愿意坚持的那一小撮同学,他们不愿意放弃,他们觉得在这个上面搞不出来东西了,再搞也没用,搞不出来东西了,因为一旦这个东西,用户产品一旦定型,只有一次大的机会,不可能有第二次机会,不可能突然升级换版本,变成一个完全不一样的东西。

END

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